人資處長這麼說

WeGenius第28刊‧2009年‧全球第一藥廠GSK‧台灣區HR胡處長

Q:蠻多業界的人都說,現在年輕剛畢業的人在態度和工作能力上較差,您感覺差別是?

A:差別是有,我傾向於給年輕人一些機會跟時間,因為每一代的人都不一樣,我相信我們父母那代看我們也都說我們承受不了壓力。我的父母是在日據時代長大的人,那時生活艱苦,之後經濟起飛,大家都苦幹實幹,他們看我也很草莓阿。我相信這是世代與世代間的不了解,所以我願意給年輕人一些時間,即使他們令人憂慮,將來世界還是他們的。

我認為我們只能更加有耐性來培養他們。每一代都有每一代的核心文化,每一代人的價值觀不見得會和上一代一樣,可是時代不斷變動,他們還是會找到他們的出路。我覺得現代年輕人會這樣,其實跟上一輩有關係,因為是我們讓他們在這樣的環境長大。出生的環境就已經是這麼好了,很少有必須在資源欠缺的情況下去生活的經驗,這部分是我們給他,就不大能怪這些年輕人。

但我覺得他們相對地更有創造力,思想也較不受侷限,像我以前小時候不會那麼多東西,可是現在小朋友就很會打電腦啦,他們在資源的運用上也很多元。還有很多優點的!當然也有一些是我們認為可以改進的,像現在年輕畢業生的工作態度較以前差,比較不會委屈自己。這部分我認為公司與主管都需要用更多的理解和耐心,去帶領、教他們。比方說我們公司所提倡的十二個高績效行為,要讓年輕人知道,這是公司要的價值。

就我的觀察,有些年輕人其實是很認真、很有衝勁的,其實並沒有糟糕到「遠較過去來得差」,我還是蠻肯定某些畢業生的表現跟顯現出來的態度。我們必須知道現在的年輕人在想甚麼,把公司要的價值跟期待與他們溝通,善用這世代年輕人的創造力,鍛鍊他們在職場的EQ,我還是很樂觀的。

Q:您在面試時,會覺得畢業生在學生時期除專業、功課外,培養了甚麼東西是在就業時可以加分的?

A:我以前在其他公司時曾做過研究,就業務和行銷人員來說,如果在學生時代參加過社團活動,甚至在社團中曾擔任一些領導、幹部,或是學生會之類的,這樣的人的確是會較其他人在職場上表現得較好,因為他們提早社會化的經驗,知道如何在團體裡做事,知道要順利推動事情需要哪些人的參與,我覺得這樣的課外活動絕對會加分。

另外一個是打工,我們以前做的研究還進一步細分打工是為了好玩,或者是為了家計。對現在很多學生來講,他們打工是真的要付學費或甚至付房租,家裡沒有辦法給他那麼多的金錢,這跟有錢人家小孩因為好玩來打工是有差別的。是否需要很認真的去珍惜一份工作,不管是為了獲取經驗或是獲取報酬,都比沒有打工經驗的人來得好,未來工作上的表現也會比較好。

Q:剛才講到了珍惜工作,但現在有些年輕人不喜歡長久的在同一家公司,經常跳槽,沒有意識到公司正對他們進行栽培。在他們有想要離開之類的考慮或表現時,您會讓他們考慮些什麼,給他們甚麼樣的建議呢?

A:我覺得這是很好的問題。首先我認為他們不了解企業如何選才,像我以前一天要看上百份的履歷表,由學、經歷做初步的快速篩選。如果我們發現這人一年換一家公司的話,招募者心中便有許多問號,可能連面試的機會都不考慮。其實這就是給年輕人的訊息:你是不是有長性,能夠好好做好一件事情並持續一陣子。

我也會跟員工講,我們除了為公司工作,事實上我們每個人都在經營一個品牌,那就是自己。自己就是一個品牌,要讓自己這個品牌呈現出什麼樣子,都是掌握在自己手上的。因為我們要從應徵者現在的經驗、能力、行為,去預測他未來進公司後的發展狀況,如果他過去就是常換工作,我便會預測,GSK只是這個人其中一個中途站,我們真需投資在這樣的人嗎?

我認為年輕人也要了解,在經營自己的履歷表時,不是多就是好;數量多了,品質也要好,也就是是說,你真的從每個工作裡面學習到了東西。我以前在做面試時,都會問應徵者換過哪些工作,離開的理由是什麼?這是必問的問題。如果回答是我該學的都學了,而工作時間只有一年,這樣的結果往往是「謝謝、不用再連絡、慢走」。他們self awareness還不夠,我真的覺得工作一年頂多是讓人了解工作的一個大概,知道皮毛,可是到底他能做多好?能有多少貢獻呢?公司找他進來花半年在訓練栽培,剩下半年正要讓他開始表現,都還沒開始準備大顯身手,就要找尋更好機會,這樣的人我認為不夠腳踏實地。

我給年輕人的建議是,除非這個工作跟你想做的事是不一樣的,不然最好不要常換工作。這個部分從後來的履歷就可以看得出來。如果他從我們公司的業務代表這個職位離開,理由是興趣不合,下一份工作是去其它公司做業務代表,說興趣不合,明顯就是自打嘴巴。但如果原來是在醫院裡面做藥師,做了六個月或一年,興趣不合想要改當業務代表,因為藥師真的不是他的興趣,或者他可能沒有辦法習慣朝九晚五,一直領固定薪水的生活,這我很能同意;如果他是說已經學好了,這我就很難接受。而且我們講求continuous improvement,應該還有可以進步的空間才是。此外,我也會問在他任職的這段期間,對公司最大的貢獻是甚麼?他必須能具體回答,如果答不出來,這不就是中途落跑(drop out)嗎?

另一個建議是,應該好好經營自己的生涯規劃。每一個動作都可能會是你的下一個雇主拿來詢問你的問題,你是不是在每一段的生涯轉換中都有一個好的故事?我以前有個同事,主管對他不好,工作壓力也很大,可是他說:我進這個公司時,就告訴自己我一定要做滿兩年。他後來做了兩年半,去了別的公司升遷才離開,他就是很會經營自己生涯的人。對於不願意深耕,喜歡跳槽的員工,我的良心建議是,離開只是短暫的快感,長久之後還是要suffer的。

企業界常問,要用最好、最聰明、最優秀的員工?還是用一個second best、團隊合作很好,又腳踏實地的人?如果非得二擇一的話,我認為後者會更好一點,因為要是很多這種人,那麼一加一就會大於二。

Q:在這麼多的員工中,如果有前20%是很好的,中間70%是中等的,剩下10%是不理想的,您會怎麼分配,或是看管、帶動他們?

A:我認為在績效評比落在bottom的人是一定要處理,所謂的處理就是加強主管對他的管理,這代表我們還是希望他可以向上提升到中間的人物,並不是說他是吊車尾,我們就請他離開這個公司。如果他需要幫助,公司一定會幫助他,讓他表現得更好。

至於位在中間的人,即所謂的70%,我認為他們都是好的員工,把自己的工作做好的人。我們常講,這70%的員工,是組織的脊椎骨(backbone),雖然它不像大腦位於樞紐,但我們卻非常需要它。這些人我相信他們都需要被發展,應該去加強他們的專業技術,讓他們做得更好。

位居前20%的員工,事實上就是我們未來可能的接班人選。這些員工必須加強在各方面的表現,除了專業技能外,還有領導力等,盡量加速他們的成長。重點是,每個人都會給予不同的發展計畫。

Q:如果從工作上的表現看得出他們有情緒上的問題,有甚麼方式可以幫助?

A:我們每年都有talent review,就是人才發展計劃,找出哪些人未來是擔任leader的人。我們鼓勵主管跟員工一定要有定期的對話,例如:想做甚麼、目前的能力在甚麼地方?我們會給經理這種訓練,讓他們能跟員工有坦然的對話,告訴他們距離達到目標還需要加強什麼。每一年我們做talent review時,他們都會提出他們認為哪些人是比較好、可發展的人。

有些員工每年都說想做經理,可是每次升遷就是沒有他,這一定有原因,但對員工來說,無論能不能接受這些原因,在情緒上都會一定程度的影響。我們會懇切地告訴他,他的期望跟公司的處理落差為何,公司期望他什麼地方再加強,他也必須要改變,若沒辦法改變,通常這些人會選擇離開,這是最遺憾的情況。通常我們會希望主管鼓勵他,告訴他,哪些事情做很好,公司也非常肯定他做的事情,可是當manager可能不是最好的發展方向,問他要不要重新考慮。一些遺憾總是不可避免,不過大多數員工都還是很珍惜公司能給他們的工作崗位。

Q:您剛提到的這些工作態度,有沒有一些其他的建議?

A:我之前面試一位員工時,曾問這個職缺的主管,對他來說最重要的條件是什麼?他回答,第一是吃苦耐勞,第二是肯做願意學。我覺得不肯彎下腰來,做一個阿信,那他就沒有我們要的態度。吃苦耐勞是一個態度,肯做願意學是一個態度,有了這兩項,其他就好說。我看到的履歷都已經篩選過,基本上不會差,但是最後決定是否勝出的就是工作態度。吃苦耐勞、不好高騖遠、永遠兢兢業業、想要認真學習,這樣才能在職場上勝出。

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